近年来，中国足球蓬勃发展，但也面临诸多问题，包括俱乐部所有权单一、亏损严重、缺乏盈利模式等严重的财务风险。 这也是中国足协连续两年举办财务管控研讨会需要解决的重要问题。

李平表示：“为贯彻落实党的十六大方针政策和防范金融风险的精神和要求，中和国安足球俱乐部认真研究了中国足球改革的总体方案。 为推动联赛健康、持续、稳定发展，我们着力推进俱乐部职业化建设。 、国际化、职业化，力争成为亚洲顶级俱乐部。 我们始终把财务作为俱乐部财务风险的最后一道防线，贯彻到俱乐部建设的全过程。”

论中国职业足球俱乐部面临的财务风险

目前中超国企球队，中国职业足球俱乐部面临的财务问题较为普遍，主要集中在股权相对单一； 收支不平衡，损失严重； 资金来源有限，缺乏盈利模式； 内部控制有待加强； 资产价值低； 税负高； 缺乏风险意识和应对机制。

李平进一步解释道：“中国职业足球俱乐部一直都是单一股东，单一股东无法承受俱乐部的高额亏损。职业俱乐部是现代企业，单一股权并不是现代企业制度的标准。”

2016年12月27日，北京国安俱乐部原全资股东中信集团与中博置地签署国安俱乐部增资协议。 12月30日完成工商注册，俱乐部更名为北京中博国安俱乐部。 增资后，中和置业作为民营企业，拥有俱乐部64%的股权，中信集团作为国有企业，拥有俱乐部36%的股权。 至此，国安俱乐部已从单一股东进入多元化股东时代。

这种股权结构比较微妙。 民营企业拥有相对的控股权，俱乐部的运营机制也相对灵活。 但国有企业拥有36%的股权，在面临重大决策时拥有一票否决权，可以进行一定程度的控制。 是俱乐部的一个重要发展方向。 目前来说，这是我们认为比较理想的混合所有制股权比例。

目前，中超、中甲、中乙所有俱乐部拥有两名以上股东的比例很低。 一旦投资者自身出现财务风险，单一持股的俱乐部将无法运营。 如果股权更丰富，俱乐部就能拥有相对更稳定的资金来源和长期发展的投入。 ”

关于国家安全防范金融风险的机制和措施

李平表示：“国安防范财务风险的措施包括增资扩股，丰富俱乐部股权结构；加强财务管控和监督，强化全面预算管理。财务管理要深入参与俱乐部业务发展第一线；财务会计必须关注整个行业的变化近年来，中国职业足球的外部环境和政策法规不断发生变化，财务管理必须时刻关注和应对这些变化带来的问题。

目前，国安俱乐部的球员转会支出较高，价格严重偏离，球员价值泡沫非常严重。 球队的薪资成本占支出的70%以上。 这是俱乐部自己的历史数据分析。 18、19赛季之后，控制后这个比例可能会降低，但在此之前会高于这个水平。

在加强财务管理和监督的过程中，首先要加强全面预算管理。 俱乐部会定期组织各职能部门编制各自的预算。 他们对各部门的预算进行校对、合并、汇总后，再整合俱乐部的整体预算，为俱乐部合理安排财务运营提供依据。 俱乐部每个季度、甚至每个月都要对预算进行滚动调整，各部门的预算支出必须严格审批。 在整个财务管理过程中，我们也遵循了国有企业的强制性要求，即俱乐部的所有支出都需要双重签名机制。 总经理和财务总监必须双方签字，俱乐部的对外支出才能发挥作用。 这也是俱乐部对资金支付的内部控制和审查。

财务管理工作要深入俱乐部业务重大决策，在资金、预算、分析、仪式程序等方面提供专业支持，贯穿业务发展全过程，加强事前筹划、事中事后总结，有效防范金融风险。

如果财务管理只是处于后台，不了解前端业务部门的政策和项目进展，那么财务管理将无法为业务部门提供更有效的支持。 所以，我们多年来的做法一直是，无论谁负责财务工作，他一定会参与俱乐部的一线业务，包括球员转会、引援、增资等一切重大事务，都会有涉及财务人员。

球员是俱乐部最重要的无形资产。 如何让中国职业俱乐部这一无形资产保值增值，需要全体足球从业者的共同努力。 ”

关于足球文化及品牌资源的开发

每个俱乐部不仅仅是一个俱乐部或一个公司。 每个俱乐部都代表着该地区的文化，也是该地区的一张名片。 如何在俱乐部所在地区体现品牌价值，是俱乐部未来创收的关键。 在此过程中的一项非常重要的任务。

李平表示：“26岁的国安参加了中国职业联赛开赛以来的所有比赛，国安的球迷已经成长到第三代，在全国拥有非常好的球迷形象。北京的很多球迷都把国安作为一种生活方式，他们会在饭后和周末娱乐时谈论国安，如果你经常去北京，你会经常在北京的街道上，以及在很多公共场所的私家车上看到很多带有国安标志的贴纸。我发现，有很多国安队的标志和主题，这些都是北京球迷的自发行为，而不是俱乐部刻意营造的氛围。

今年11月30日国安足协杯夺冠后，俱乐部自主设计了冠军项目。 不到三周的时间，销售额突破百万，远远超出了俱乐部的预期。 经过与耐克市场部的沟通过程也远远超出了他们的预期。 虽然单品过百万的销量无法与欧洲俱乐部相比，但对于我们来说，包括与国内俱乐部横向比较，未来这方面的发展潜力还是很大的。

在俱乐部运营谈判和球员签约过程中，需要专业的律师、会计师、税务筹划等为俱乐部提供专业支持。 同样，在俱乐部市场开拓和品牌发展的过程中，在为俱乐部创收的过程中，也需要有专业的团队来支持。

中国职业足球20多年来，各俱乐部的业务重点都集中在一线队训练比赛和青训上。 各俱乐部几乎所有的职业人才都集中在这两项业务上。 但在市场开拓和品牌推广方面中超国企球队，我们是否也有俱乐部自己的专业团队呢？ 如果没有，我们是否找到了更好、更合理的外包团队，是否在这方面投入了更多的管理精力？

否则，俱乐部的收入就很难增加。 未来想要赚取收入，首先必须做好这些上下游环节，才有可能获得更高的收入。 ”

最后，如何增强俱乐部自身的造血能力，探索盈利模式。 李平表示：“目前中超国企球队，中国职业足球俱乐部的资金来源主要依靠投资者投资，俱乐部自身运营所获得的收入和利润相对有限。

现阶段，中国俱乐部的收入模式与日本、欧洲俱乐部还有很大不同。 从我们自身的经验来看，要想增加收入，首先要有稳定、优秀的成绩作为基础，同时还要修养自己。 发展足球文化自主品牌资源。 目前，只有做到这三点，才是拥有稳定收入来源的基础。

没有稳定、优秀成绩的支撑，场地很难吸引球迷，也很难吸引媒体和赞助商的关注。 如果没有媒体价值、商业价值、粉丝与市场的讨论，就很难创造收入。 。

俱乐部是一家现代化企业。 每个俱乐部是否建立了现实有效的内部机制，是我们需要思考的问题。 ”